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影响中国企业实践的十大管理思想

时间:2013-09-27 11:16:06  来源:  作者:

影响中国企业实践的十大管理思想
1、继任者计划;
2、竞争战略;
3、走动式管理;
4、战略联盟;
5、业务外包;
6、行业分析师关系管理;
7、绩效管理;
8、核心竞争力;
9、职业经理人信托责任;
10、并购后的整合。
  各种管理思想在中国得到空前的传播,管理大师们亦以“你方唱罢我登场”的架势乐此不彼地到中国兜售和演绎其管理思想。那么,在诸多的管理思想中又有哪些管理思想和管理工具对本年度中国经济产生了巨大的影响?我们的企业又从哪些管理理念中获得了什么样的收获?同时又有哪些管理理念需要中国的企业进行反思呢? 
                                   继任者计划
  近些年来,以GE公司首席执行官杰克?韦尔奇让位,新CEO伊梅尔特成功主政为代表,有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的继任者的思理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。关于继任者计划的实施主要有两个类型:一是,观察家族(或者小私有)企业并从继承者中寻找继任者的方法。此种方法需要防范,第一在位者(创始人)没有预计到自己的突然去世,第二他没有能够很好地与其次子或其他直系亲属沟通,在他死后或者退休后只能有一个最高执行官。二是,观察大型公共企业寻找最高执行长官的方法。以上两种继任者计划的实施已经有了共识,即把选择继任者的问题留到最后一分钟是不明智的,任何未来的最高执行长官都需要进行培养。毕竟,当责任的接力棒从一个人手中传给另一个人时,它需要有一个交接的过程和时期。
  就企业实施的情况来看,卓跃咨询认为,目前的继任者主要有以下四种类型:一是外来者,领导风格完全与以前的不同;二是外部的局内人,有的人很了解这个公司,但实际上却并不为该公司工作;三是经过比赛取赢家,内部候选人公开地与其他内部候选人进行对比,并竞争职位;四是老板的“宠臣”,候选人在相当长的一段时间内,由现任最高执行长官及其机构一手提拔,并着手培养。
  中国企业实践思考:继任者计划是一套培育各级领导的流程工具,国内企业虽然经过市场经济的洗礼和摸索也在考虑各个层级的接班人计划,但通常没有形成规范和顺畅的流程和制度,更多的是盲人摸象凭感觉。尤其在04年中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件,使得这些企业突然发现自己没有一个足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人,更使中国企业家的继任者计划的缺失异常凸显,也同时推动了企业界和经济理论界对企业继任者计划的探讨。
  那么,中国的企业该如何顺利建立企业的接班人梯队呢?其实,培育企业的各级领导人,应与企业整体经营策略紧密结合,因为随着企业的经营目标和市场地位在不断地演变,需要与此相匹配的企业的领导能力的变化和提升。简单地说,整个企业继任者培育过程主要包括这样几个步骤:第一,理清企业经营策略与长短期目标;第二,根据企业的经营策略,判断现有领导人的品质与知识结构及领导人必须具备的哪些能力,并由此可能达成的企业目标;第三,找出哪些人是企业的未来关键人才,锁定成功潜力最高的人选,投入较多的资源加以栽培。
                                      竞争战略
  作为哈佛商学院的教授和竞争战略理论的权威,迈克尔?波特(Michael E. Porter)可称作“可能是世界上最有影响力的商学院教授”。迈克尔?波特对于管理理论的主要贡献,是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作《竞争战略》中,波特提出了行业结构分析模型,即“五力模型”认为,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力,决定了企业的盈利能力,并同时指出公司战略的核心,应在于选择正确的行业,以及行业中最具有吸引力的竞争位置。迈克尔?波特还提出了“三种通用战略”,包括成本领先、差异化和专注化,说明由于企业资源的限制,往往难以同时追求一个以上的战略目标。
  波特战略理论被视为80年代主流的战略理论,而在今天这种商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不太适合管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定,较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。正因为他假设的产业结构是比较确定的,“五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子,技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整,使得产业充满不确定性,很难再用波特的框架预测行业的竞争格局。
  中国企业实践思考:波特今年不远万里来到中国继续兜售他的竞争战略,他也与诸多中国国内企业家进行了多角度的对话。实际上,中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段,已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样,成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于国外企业技术的垄断性和中国企业缺乏技术的创新性等原因,中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节,企业的模仿者过多,产品与服务过于同质化,从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式,如产品、技术或者经营模式创新来提高盈利能力与水平。而波特04年的中国之行则为这类战略提供了系统化、深入化的思考方式,阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力,对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国管理实践者而言,波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不仅仅具有杰克?韦尔奇所说的勇气就已足够,中国企业家缺的不是勇气,而是大胆决策前的谨慎思考,怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。  
                                       走动式管理
  走动式管理,被称之为MBWA,它有时也被叫作漫步管理(management by wandering about)或四处走管理(management by walking)。MBWA通常包括下列几点:
  人员通常花时间在他们的部门走动。而且能够参与即时的讨论。
  个人在组织内部建立熟人联络制度。
  咖啡时间或者午餐时间会产生很多聊天的机会,在公司走廊里也是如此。
  管理人员离开他们的办公桌,开始和单独的员工交谈。
  管理大师杜拉克在1990年发表的《走动式管理——向外走!》(Manage by Walking Around-Outside!)一文中这样说道:“大约40年前,我第一次建议高层‘在周围走动’,即走出办公室,去和公司内的其他人交谈。当时这是正确的建议,现在这样做就错了,是对经理人最稀缺资源的浪费。因为现在我们知道如何使信息在组织内上传。依赖走动式管理会使经理人产生虚假的安全感:它使他们相信拥有信息,而其实他们知道的不过是下属想让他们听到的。而现在正确的建议是,经理人应向外走动式管理。” 所谓“向外走”,就是到公司的客户那里去,到供应商那里去,到投资者那里去,到政府那里去,甚至是到竞争对手那里去,并且要有意愿和勇气,到国外去走走。在杜拉克看来,美国人斯隆(Alfred P. Sloan)能够在上个世纪二三十年代把通用汽车建设成为世界第一的汽车制造公司,实际上是靠和顾客一起工作干出来的。他每三个月就有一次从公司总部所在地底特律市消失,而且不告诉任何人他要去往何方,第二天他会出现在其他城市的经销商面前,做过自我介绍之后,请求经销商同意他作为销售人员或者助理服务经理,工作两三天。然后在同样的那个星期,到另外两个城市,以同样的方式为另外两家经销商工作。这样,到下个周一,他回到公司,就以便条的方式,发布他所了解到的顾客行为变化、顾客对经销商的服务以及公司向经销商所提供服务的偏好变化、市场趋势和汽车款式变化趋势的信息。
  中国企业实践思考:娃哈哈的宗庆后一年有200多天在市场上进行走动,拜访经销商,而今年刚受到成长瓶颈制约的联想少帅杨元庆也是频繁地去拜访经销商,格兰仕的梁庆德“德叔万里行”亦被传为佳话。张瑞敏也应当是中国企业领导人实行走动式管理的典型代表了。张通过各种各样的渠道拉近与客户乃至用户的距离。他不但去大商场、大连锁,也到国外,比如在日本去日本的商场,与柜长、店长交流。显然“走动式管理”在国外经历过实质性内容转变之后,在中国的优秀企业里已经得到了较为良好地贯彻。
  不过,我们在看到这些优秀的企业实行走动式管理的同时,还必须看到还有不少问题存在着:一,很多企业家往往还很封闭,根本不实行“向外走”的做法。二、很多企业员工认为“向外走”是企业老板一个人的事情。实际上,只有向外走的观念渗透到企业的文化中,才有可能培养出良好的团队和融洽的文化氛围,才可能整体提升企业的核心竞争能力。
                                      战略联盟
  战略联盟是指两家或两家以上的公司为实现相互匹配的战略目标而形成的一种紧密的合作关系。自从美国管理学者罗杰?内格尔和DEC公司总裁简?霍普兰德提出的“战略营销联盟”后,联盟概念得到了越来越多企业界人士的认同,成为现代企业加强其国际竞争力的重要手段之一。这种合作关系涉及一个长期的承诺,而不仅仅是为一个问题提供短期解决办法,比如如出现临时性生产问题时,需自外部采购零部件。战略联盟具有运作高效,机动灵活,关系松散,边界模糊等特点。战略联盟的形态可以分为横行联盟和纵向联盟两大类,具体的表现形式有:合资、合作,联合研究与开发,定牌生产,特许经营,相互持股等。战略联盟之价值驱动则是:创造规模经济,增强企业实力;迅速获得新技术;进入战略市场,扩大市场份额;降低风险;打破贸易壁垒,进入国外市场;获得低成本生产能力,或能充分利用剩余生产能力,达到降低综合成本的目的。
  战略联盟未来的发展趋势: 
  1、从强弱联合的互补型联盟发展为强强合作的竞争型联盟;
  2、从产品联盟发展为以技术合作为主要内容的知识联盟; 
  3、从线性的联盟链发展为立体的联盟网络; 
  4、从“硬约束”的实体联盟发展为“软约束”的虚拟联盟。
  中国企业实践思考:2004年中国企业在建立战略联盟的步伐明显加快,归纳起来,卓跃咨询认为主要呈现这样几种状态:一是中外企业之间的战略联盟,比如创维与日本公司爱普生的联盟;二是行业内企业的战略联盟,比如今年的EVD阵营,以及最近的数字电视联盟;三是企业间业务互补型的联盟,比如长虹与中远等企业的联盟,等等。实际上,未来对中国企业来说,最重要的就是与跨国公司的的合作。与以前的互补性联盟不同,未来会有更多与竞争对手的联盟案例产生,也就是所谓的“竞合(竞争合作)关系”。
  经过多年自由的市场竞争,不少行业已经逐步发展成熟,市场亦趋于饱和,每个竞争者想从对手中抢食点市场份额越发困难,企业间就需要通过联盟共同把市场做大,形成“多赢”格局。不过中国本土企业要想在国际联盟中受益,前提是需要搞清楚未来的国际合作伙伴奉行的是“全球战略”还是“全球-地方”战略。此外需要将品牌或分销权等重要的无形资产纳入长期保护范畴考虑。人们经常把联盟比作婚姻,但一个成功的联盟不一定要长期存在下去。成功的标准不是时间的长短,而在于是双方合作的基础和意欲达成的目的。
                                       业务外包
  业务外包,是指一个企业根据投入产出效益最大化原则,将某个或某些部门或业务转包给别的更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为,可以是外包自助餐亦可以外包人力资源部门。业务外包是顺应了供应链环境下的竞争而产生的,强调企业将主要精力集中于关键的业务上,充分发挥其优势和专长,而将企业中非核心业务交给合作企业来完成,从而达到“专业的人做专业的事情”的目的。这与传统企业的“纵向一体化”控制和一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大不同。
  业务外包有以下益处:第一可以分担风险,第二加速业务重构,第三提高生产效率,优化配置资源。把多家企业的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心,其结果是使现代商业结构发生了根本性变革。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联,形成一个关系网络。企业运作与管理也由“控制导向”转变为“关系导向”。 通过业务外包方式,许多高科技公司(IBM、HP等)保持了自己的核心竞争力,将精力聚焦于不断创新,不断开发新技术、新产品,保持技术领先的优势,击败对手的同时又获取了新产品带来的高额回报。再通过不断将生命周期走向成熟的产品外包出去,又可大大降低营运成本和固定资产投入,轻装上阵,使资源得到最大化利用,生产效率获得最大化提高。 
  中国企业实践思考:其实,象类似HP这样的公司已经形成了“连环包”的情况,即在承揽别的企业业务的同时也将自身弱势的业务和部门外包出去。不过,虽然业务外包有许多好处,成为企业获得竞争力的一种有效手段,但也存在着陷阱。在国内企业中即出现过这样的情况,一些企业并没有认清自己的核心竞争力,就盲目实施外包,不但没有获利反而亏损。因此,国内企业在实施业务外包的时候,应进行企业诊断,通过EFE和IFE分析,以及竞争态势分析,挖掘竞争对手难以获得并难以复制的资源和优势,将其演变为企业独有的核心竞争力。只有在清晰地明确了自己的核心竞争力,做到扬长避短以后,再实施业务外包,才能够使企业获得真正的效益。  
                                   行业分析师关系管理
  行业分析界有这样一群专家,他们通过专业的研究、观察和判断,向社会提供咨询意见、发表报告、接受媒体访问、互相交流观点、对全世界的某个商业市场领域进行预测,并有可能影响一个公司的支持者和股东的价值取向。行业分析师完全不同于金融分析师,金融分析师专注于影响公司股价的行为,而行业分析师则专注于行业的发展走势、公司的全部业务,并根据顾客的反馈和自己对公司的观察来评估公司的实力,观察的方面包括管理团队、总体竞争前景、对公司产品和服务的市场需求驱动因素、公司产品与服务的质量,最重要的是,客户购买的是什么、是如何评论的以及是如何使用公司的产品和服务的。事实上,金融分析师更多的是定期从行业分析师那儿获得数据和看法。由于行业分析师被认为是各自领域的专家,所以他们可以对公司的市场认可度、客户的购买决策发挥相当大的作用,因为决策者们以及商界人士普遍都会征求他们对各家公司的看法。行业分析师群体多出现在朝阳产业,这些产业竞争较为激烈,开放度高,市场变化快,例如IT行业、电信行业、汽车行业等。不确定的市场因素越多,就越需要判断市场变化和分析预测行业趋势,在这种情况下,行业分析师的重要性就越高。
  行业分析师关系管理10多年前在西方已经被引入诸多公司的对外事务管理了。
  中国企业实践思考:德隆事件、联想裁员、微软危机、“郎顾之争”……。在这些足以调动人们的神经和胃口的事件中,我们看到中国企业在对行业分析师的关系管理上还是很缺位的。行业分析师关系管理在国外已经成为与媒介关系管理和政府关系管理并列的第三极的公共关系管理的营销战略,而国内却鲜有企业对此足够重视。像郎咸平、方兴东现象的出现告诉我们,独立的行业专家、行业分析师的出现和崛起已经成为很多行业不可忽视的角色,他们所进行的行业调查研究、提供的咨询意见,所发表的报告、与媒体交流的观点,甚至对某个市场领域进行的未来预测等,都可能影响着一个公司的企业形象、消费者购买导向、甚至资本市场的股价走向。因此,企业如何增强行业分析师关系管理意识,增强此种管理的能力,已经到了刻不容缓的地步。
  对于今年“郎”(郎咸平)的到来,我们企业并非束手无策。有效的沟通和行业专家关系管理能解决不少问题。企业可以将自己的信息充分与专家们进行沟通,使信息更加流畅和透明。对于具有战略眼光的分析师,企业不妨聘请他们做顾问,甚至设立独立董事,以减少自身决策和沟通的失误率。这样,这些专家在某种程度上就可能充当起新闻代言人的角色。记得当初某战略咨询师针对TCL和KONIA的对比,格兰仕跟沃尔玛分析研判,就促成了被比较企业干脆聘请该咨询师做了顾问,不失为“双赢”之策。
                                      绩效管理
  绩效管理是评价员工价值创造和提升员工个人技能的一种有效方法和手段,多以直接上级考核下级的方式进行,而考核的结果将作为薪酬计算、升降依据,同时也是晋升/降职、调动、开展培训和调换工作、进行辞退的主要依据。绩效考核的结果则又是员工总结经验教训、进一步改进工作、提高个人终生就业能力的依据。
  核心元素:绩效管理是一个完整的系统,该系统包括如下几部分:绩效计划,即主管经理与员工合作,就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程。
  动态、持续的绩效沟通:即经理与员工双方在计划实施年度内随时保持联系,全程追踪计划进展情况,及时排除遇到的障碍,必要时修订计划。
  绩效评价:纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气氛中进行。
  绩效诊断与辅导:一旦发现绩效低下,最重要的就是找出原因。
  再计划:完成了上述过程之后,绩效管理的一轮工作就算结束了。
  中国企业实践思考:根据德勤的一项调查数据,中国目前的企业只有5%的员工和经理对自己公司的绩效考评流程感到满意。2004年,中国企业经理人对企业要有良好的“绩效管理”的呼声越来越高。
  由“绩效考核”到“绩效管理”,虽然两字之差,却蕴涵着管理理念的深刻变革,这种变革不仅具有紧迫性,而且正日渐深入企业。“绩效管理”的实施,对企业提出了更高的要求,企业管理者和员工必须更新观念,跟上时代。首先,实施绩效管理的唯一目的是帮助员工个人、部门及企业提高绩效,它是基于管理者与员工之间的真诚合作,是为了更及时有效地解决问题,而不是为了批评和指责员工。其次,绩效管理虽表面上关注并解决绩效低下问题,却旨在成功与进步。最后,绩效管理虽需平时投入大量的沟通时间,却因防患于未然避免了日后“火灾”的惨重代价。
                                    核心竞争力
  “核心竞争力”这一术语被管理学领域引进是在1990年。由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出,其主旨意是,企业的核心竞争力是组织综合能力的体现,特别是如何协调不同产品技能和整合多条生产线的技术。核心竞争力是跨越组织边界去工作的沟通、投入和坚强的承诺。两管理大师提出了判断核心竞争力的三个标准:一是核心竞争力能够使企业有潜力在一个宽广的市场范围内竞争。二是核心竞争力对于企业终端产品的顾客利益有着极为重要的意义。三是核心竞争力是竞争对手难以模仿的。比如,它可能是企业技术和生产技能的复杂融合。自从迈克?波特将管理人员的焦点从市场份额转移到价值链和企业作业活动之后,核心竞争力及其概念成为系统思考的最重要一部。
   中国企业实践思考:其实,当核心竞争力被引入中国之时,国内多数企业的心理是浮躁的,认为有了核心竞争力就有了战无不胜的能力。但实际上,企业的竞争力也是动态变化的,今天的核心竞争力也许在明天就被演变成被淘汰的能力,甚至成为阻碍企业发展的核心障碍。从企业的整体发展协调来看,“核心竞争力”只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述。任何一个企业,必须制定长期的战略,同时充分地利用外部机会和自身的应变力、适应力和创新力才能成功,两者动态的匹配是企业持续竞争力的源泉。企业的系统管理能力主要集中体现在资源、流程、价值观三个方面。
  企业只有从核心竞争力向企业的系统管理能力的跨越,才能建立可持续发展的核心优势。中国企业在核心竞争力方面的错误观念主要有三个:第一,竞争力就是核心竞争力。核心竞争力必须有独特性,其他竞争对手很难复制。第二,核心业务是核心竞争力。其实,回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营,在此过程中逐步形成自己在品牌、管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时,企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法等有可能构成今后公司核心竞争力的要素。第三,核心技术就是核心竞争力。比如,戴尔(Dell)公司没有个人电脑的核心技术,但并不妨碍它成为行业翘楚,因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。  
                                     职业经理人信托责任
  信托责任是维持美国和英国股市一个最重要的条款。它主要指企业或者公司聘用职业经理人,法律保障他的信托责任,而他的所作所为必须由董事会依照相关设定的硬指标进行判断。
  中国企业实践思考:MBO的兴起,似乎成为承认高层管理人员人力资本的一个捷径。在国内一些国有企业的产权变革过程中,规则的缺失和不透明的操作成为高层管理人员与地方高官瓜分国资的盛宴。更有一些机会主义者甚至认为这是千载难逢的漏洞。通过MBO收购,企业的管理层有机会成为最大的受益人。然而,融资却成为一些企业高管们最大瓶颈。MBO基金的盛行似乎为他们提供了一些机会,提供了成为受益者的可能。2004年,郎咸平对TCL、海尔、科龙等三家企业产权改革过程进行的剖析引起了关于产权改革的大讨论。郎的主要观点就是停止MBO的实施,并指出目前国企改革中一些将国有资产以贱卖的方式(包括MBO)转成私人资产(包括国企经理人和民营企业家)的现象。他认为,产权交易必须暂停,MBO必须立刻停止,国企未来的改革应该建立以激励机制和信托责任并重的方式,建立一套职业经理人机制,同时再建立一套提高职业经理人经营效率的激励机制。具体做法是,政府行政命令首先应该退出市场,而国有股留在市场,成立以专业人士为主的董事会,以市场价格在二级市场聘用职业经理人,而职业经理人可以包括过去经营卓有绩效的民营企业家。董事会应以每季度的硬指标公开、透明地评估职业经理人,以决定其去留。但职业经理人不能成为股东,他只能透过期权激励机制以市场价格用自己的钱购买股票。
  随着职业经理人信托责任的建立和完善,国内职业经理人市场的繁荣也指日可待。  
                                    并购后的整合
  在20世纪90年代由于越来越多地认为签订并购(M&A)协议很简单,因而并购后的整合(PMI)变成一个流行的管理问题。几乎每个人都被认为有能力签定协议,但是协议运作起来却是艰难的。什么能使一个并购顺利运作起来呢?一般认为并购失败率高的原因有两点:在谈判交易时,对财务和战略方面关注过度。大家都关注的是价格。实际上应该多关注通过双方的整合,使所有的价格都物有所值。第二,低估了文化的差异,这在跨国交易中尤为明显。卓跃咨询此前做了主题为客户认为什么是合并中最重要的问题的调查显示:“成功的整合”位于榜首,第二位是“合适的战略”,后面是“选择最佳的收购候选人”,“支付最低的价格”和“构建最佳财务方案”。卓跃咨询认为中国企业解决PMI中的最重要和最关键是要解决如下六门技能和知识:第一,清晰定义交易后的愿景,然后解释战略;第二,把整合作为从组织日常业务中分离的独立过程来管理;第三,设立专门的整合团队和清楚的业务和程序表;第四,给从整合中获得的预期利益定一个清楚的目标;第五,尽快建立有效的人力资源管理程序;第六,设立一个交流整合目标和过程的程序,要对此保持清醒。
  中国企业实践的思考:随着中企业走向国际化的进程中,跨国并购成为中国企业进入或快速占领国际市场的最有效途径。因为,中国企业在收购国外企业并没有太多的经验,导致了中国企业在实施并购后往往会出现很多问题。这一点主要集中在:中国企业低估了文化的差异。以国内著名企业TCL为例,该企业收购德国施耐德的电视机制造业务后发现公司的很多经营需要跟工人进行商量,而且公司不能够随便裁员,公司的裁员需要和工会进行沟通。这些法律和文化上的差异,导致TCL在收购施耐德后的策略并不能够立即实现,企业也一直陷入困境和亏损。实际上,像TCL这样的例子在国内很多企业中,并不在少数。
  除了跨国并购外,国内企业之间收购和重组之风也越来越趋于活跃。国内资产市场的诸多大鳄们抱着产业整合的大旗掀起了一轮又一轮的收购行动。行业间并购也趋于活跃。在国资退出竞争性领域的今天,国内间的并购有一个明显特征就是:民营企业收购国有企业。民营企业的管理特征、经营机制、用人机制、企业文化等方面与传统国有企业存在很大差异,这就导致了民营在并购国有企业后出现的诸多整合难题。
  这种具有普遍意义的并购后的整合,将是摆在中国企业面前很长一段时间的难题,但是它也需要中国企业进行面对和解决的。
 

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